La continuità di un’impresa familiare è spesso associata all’aspettativa che le generazioni successive si assumano la responsabilità dell’attività imprenditoriale. Per decenni, questo è stato il percorso naturale di innumerevoli organizzazioni cresciute sotto la guida dei fondatori, che hanno individuato nei figli e negli altri discendenti la possibilità di dare continuità alle proprie attività.

Tuttavia, la realtà delle famiglie imprenditoriali non sempre corrisponde a questa aspettativa. L’assenza di successori interessati, preparati o in linea con gli obiettivi dell’organizzazione può rappresentare una delle principali sfide per la continuità aziendale.

In queste circostanze, emerge una questione che merita di essere affrontata con naturalezza: preservare il patrimonio di valori e la storia di una famiglia imprenditoriale richiede necessariamente che l’impresa rimanga sotto il suo controllo?

È in questo contesto che le operazioni di fusione e acquisizione possono rappresentare un’alternativa strategica nell’ambito della pianificazione successoria.

La successione aziendale non significa soltanto sostituire il fondatore

Uno degli errori ricorrenti nella pianificazione successoria consiste nel considerare la successione come un processo unico, limitato alla scelta di chi assumerà la guida dell’impresa.

In realtà, occorre considerare dimensioni distinte: la successione nella gestione, la successione nella proprietà e il trasferimento del patrimonio familiare.

La prima riguarda la conduzione dell’attività e la capacità di garantire una gestione competente. La seconda coinvolge la titolarità delle partecipazioni societarie e l’esercizio del controllo. La terza è legata all’organizzazione e al trasferimento della ricchezza accumulata nel tempo.

Queste dimensioni possono coincidere, ma non devono necessariamente seguire lo stesso percorso.

Una famiglia può conservare la proprietà dell’impresa e affidarne la gestione a dirigenti professionisti. Può anche scegliere di accogliere nuovi investitori, condividendo decisioni e responsabilità. In determinate circostanze, può concludere che il trasferimento totale o graduale del controllo rappresenti l’alternativa più appropriata per il futuro dell’azienda.

La continuità dell’impresa e il mantenimento del controllo da parte della famiglia sono obiettivi distinti, sebbene spesso correlati.

L’M&A come strumento di continuità aziendale

Tradizionalmente, le operazioni di M&A sono associate a strategie di crescita, espansione nei mercati, consolidamento dei settori o acquisizione di vantaggi competitivi.

Tuttavia, queste operazioni possono svolgere un ruolo significativo anche nella successione delle imprese familiari.

Quando non esistono successori in grado di assumere la guida dell’attività, l’alleanza con un altro gruppo imprenditoriale, l’ingresso di un investitore o la cessione del controllo possono offrire all’organizzazione accesso a nuove competenze, capitali, tecnologie e strutture gestionali.

In questo scenario, un’operazione societaria non deve necessariamente rappresentare la conclusione di un percorso imprenditoriale. Può costituire un’opportunità di continuità e sviluppo nell’ambito di una nuova struttura proprietaria.

Esiste, tuttavia, una circostanza particolarmente rilevante: l’imprenditore riconosce l’assenza di successori, ma non desidera ancora allontanarsi completamente dall’impresa che ha costruito.

In questi casi, la decisione non deve necessariamente limitarsi alla scelta tra mantenere integralmente l’azienda o venderla immediatamente.

Esistono soluzioni intermedie, come la cessione di partecipazioni di minoranza o di maggioranza, le alleanze strategiche con altri gruppi imprenditoriali e la pianificazione di processi graduali di trasferimento del controllo.

A seconda della struttura negoziata, il fondatore può rimanere coinvolto nella gestione per un determinato periodo, partecipare agli organi di governance o conservare specifici diritti societari, mentre l’organizzazione sviluppa nuove capacità gestionali e si prepara a garantire la propria continuità.

Queste alternative richiedono particolare attenzione alla definizione delle responsabilità, dei diritti decisionali, dei meccanismi di governance e delle condizioni di uscita delle parti coinvolte.

Non si tratta soltanto di stabilire quando potrebbe avvenire una vendita, ma di strutturare una transizione compatibile con la realtà dell’impresa e con le aspettative della famiglia.

L’M&A, pertanto, non deve essere considerato una soluzione universale né l’ultima risorsa di fronte a una crisi successoria. Deve rientrare nell’insieme delle possibilità valutate durante la pianificazione, insieme alla professionalizzazione della gestione, al rafforzamento della governance e ad altre alternative societarie.

La preparazione dell’impresa e della famiglia

Una decisione di questa natura comporta questioni che vanno oltre la negoziazione del prezzo di vendita o delle condizioni economiche dell’operazione.

Dal punto di vista aziendale, è necessario valutare la struttura societaria, la situazione fiscale, i rischi e le passività potenziali, i meccanismi di governance, la qualità delle informazioni finanziarie e la capacità di generare risultati.

Questi fattori influiscono non soltanto sul valore attribuito all’impresa, ma anche sulla sua attrattività per i potenziali investitori e sulle condizioni effettive di una negoziazione.

Dal punto di vista familiare, assumono rilevanza altre questioni.

Quali sono le aspettative dei fondatori per il futuro dell’organizzazione? Gli eredi desiderano partecipare all’attività imprenditoriale oppure preferiscono una diversa struttura patrimoniale? Quali impegni intende preservare la famiglia in relazione all’identità, alla cultura e alla storia dell’impresa? Come sarà gestito il patrimonio derivante da un’eventuale operazione?

Queste domande dimostrano che un’operazione di M&A inserita nel contesto della pianificazione successoria richiede l’integrazione di competenze giuridiche, finanziarie, fiscali, patrimoniali e di governance.

Richiede inoltre di comprendere le aspettative personali delle persone coinvolte, soprattutto di coloro che hanno dedicato una parte significativa della propria vita alla costruzione dell’impresa.

Un altro aspetto importante è il momento in cui viene presa la decisione.

Le imprese che iniziano a prepararsi con anticipo tendono ad avere maggiori possibilità di valutare le alternative, correggere le criticità e negoziare senza la pressione di una transizione imminente.

Quando il confronto inizia soltanto in presenza di difficoltà gestionali, conflitti familiari o problemi di continuità, l'insieme delle alternative disponibili può diventare più limitato.

Preservare il lascito imprenditoriale richiede una visione più ampia

Esiste una dimensione che non sempre riceve la dovuta attenzione nelle discussioni sulla successione: la distinzione tra preservare l’impresa, preservare il patrimonio e preservare il lascito imprenditoriale.

Il patrimonio economico costruito dai fondatori può assumere forme diverse nel corso del tempo. La partecipazione societaria in un’impresa operativa, ad esempio, può essere sostituita da risorse finanziarie o da altri beni, rendendo necessarie nuove decisioni in materia di gestione, protezione e trasferimento patrimoniale.

L’eventuale vendita dell’impresa, pertanto, non conclude la pianificazione successoria. In molti casi, inaugura una nuova fase nella quale la famiglia deve organizzare la gestione e la destinazione di un patrimonio con caratteristiche diverse rispetto a quello precedentemente concentrato nell’attività imprenditoriale.

Allo stesso modo, la conservazione del marchio, dell’attività produttiva, dei posti di lavoro e dei valori che hanno caratterizzato la storia dell’impresa può rientrare tra le priorità della famiglia durante una negoziazione, sebbene il raggiungimento di tali obiettivi dipenda dalle condizioni concordate e dalle decisioni future delle parti coinvolte.

Il trasferimento del controllo non garantisce, di per sé, la conservazione del lascito imprenditoriale. Tuttavia, un’operazione può essere strutturata in modo da tenere conto di obiettivi che vadano oltre il risultato finanziario immediato.

La vera sfida consiste nell’individuare quali valori la famiglia desidera preservare e quali strutture offrano le condizioni migliori per farlo.

Pianificare la successione significa ampliare le possibilità

La successione aziendale non deve essere ridotta all’obbligo di trovare un erede disposto a prendere il posto del fondatore.

Il suo obiettivo è creare le condizioni affinché l’impresa, il patrimonio e gli interessi familiari possano attraversare le generazioni in modo organizzato e sostenibile.

In questo contesto, prendere in considerazione operazioni di M&A non significa rinunciare alla continuità familiare, ma riconoscere che esistono percorsi diversi per raggiungerla.

La pianificazione successoria più solida non è necessariamente quella che garantisce alla famiglia il mantenimento del controllo dell’impresa. È quella che consente alle persone coinvolte di prendere decisioni consapevoli, al momento opportuno, considerando la realtà aziendale, le aspettative familiari e le prospettive future.

In fondo, preservare un lascito non significa sempre mantenere le stesse strutture. In determinate circostanze, significa avere la capacità di trasformarle affinché ciò che è stato costruito continui a generare valore.